Con cuatro décadas de trayectoria, GTO Transonuba refuerza su posición en el transporte frigorífico apostando por un crecimiento orgánico sólido, sin descartar el inorgánico, y por la eficiencia operativa. La compañía ha triplicado su facturación en diez años, mantiene el foco en la calidad del servicio y la sostenibilidad es ya parte central de su estrategia. Su modelo evidencia que el tamaño, la especialización y la gestión del talento son factores clave para competir. Una visión empresarial que interpela al conjunto del sector.
¿En qué momento de su evolución empresarial se encuentra actualmente Transonuba?
Seguimos fieles a nuestra idea de crecer de manera sostenida, de tal forma que el aumento de la actividad de nuestra compañía nos permita adaptar nuestros recursos sin provocar desajustes que nos lleven a perder eficiencia. En los últimos diez años hemos pasado de una facturación consolidada de 60 a 150 millones de euros a la vez que nuestra flota de tractoras aumentaba desde las 130 a 650, llevando a cabo una transformación de nuestro modelo de prestación de servicio al reducir la dependencia de medios externos subcontratados. En los próximos ejercicios esperamos mantener la tendencia de crecimiento orgánico, aunque no descartamos poder llevar a cabo un crecimiento inorgánico si se dan las condiciones idóneas para que la incorporación de alguna sociedad a nuestro grupo genere sinergias a partir de la complementariedad de los servicios y mercados.
¿Qué balance hace de estos cuarenta años de recorrido empresarial de su compañía?
En este periodo definimos que las prioridades fuesen los clientes (en concreto la calidad del servicio) las personas (en general nuestros empleados y fundamentalmente los conductores como colectivo principal en cantidad e importancia) y la tecnología (imprescindible para la transformación de la información, los datos, en conocimiento para la mejora continua de nuestros servicios). Hemos conseguido que estos tres pilares de nuestra gestión hayan condicionado nuestras decisiones, de tal forma que tengan siempre en cuenta que la aportación de valor para el accionista depende de la aportación de valor para nuestros clientes y nuestros empleados. Estoy satisfecho y aunque siempre hay cosas que se pueden hacer mejor, el balance es positivo.
En los últimos diez años hemos pasado de una facturación consolidada de 60 a 150 millones de euros a la vez que nuestra flota de tractoras aumentaba desde las 130 a 650
¿Cómo gestionan la escasez de conductores? ¿se trata únicamente de una cuestión salarial o el rechazo de las nuevas generaciones llega por otras cuestiones más allá del salario?
El salario es importante pero no es la única variable que considerar. Cada vez hay menos conductores y, además, deben trabajar menos horas y jubilarse antes. Creo que nuestra empresa es reconocida como ejemplar en cuanto a favorecer las condiciones de los conductores, pero cada vez es más difícil conciliar la eficiencia en la prestación del servicio con las mejoras laborales con las que, por supuesto, estoy de acuerdo. Pero estas medidas tienen un coste que no puede recaer, exclusivamente en las empresas del sector.
¿Es siempre recomendable para una empresa de transportes evolucionar hacia la integración de operaciones logísticas?
Las estrategias no son únicas ni iguales para todos. Las empresas tienen que definir con claridad su estrategia que, en grandes rasgos, deben basarse en un liderazgo en costes o en calidad del servicio. Si la opción es la primera, la integración de operaciones logísticas puede ir contra la estrategia definida. También la integración de la logística exige, para que sea eficiente, un tamaño mínimo. Por tanto, ante esta disyuntiva creo que “hay que estar al caso” y no creo que exista una única solución.
